1、关键条目的财务预算
负责谨慎的预算总是会面对这样的难题：我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应该是多少。所以，考虑下述问题是有价值的：所占比重仅有10%～20%的预算条目是不是重要的条目？真正掌握了哪些预算条目，就会对其他条目产生影响？
 
在一般企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不大。可是，在从事邮寄订货业务的企业中，邮递的费用和使用次数就是至关重要的预算条目了。对于大部分公司来说，空间的利用都是不重要的。可是，对于超市连锁机构来说，它却是关键预算条目。
 
1920年，阿尔弗雷德·斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键条目预算，20世纪60年代又在美国国防部得到了进一步完善。在几百万的预算条目中，我们只发现了几百个真正重要的条目。
 
顺便说一句，关键条目的财务预算也是正确应用例外管理的基础。尽管这些年我们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用处不大。
 
2.预算到人
无论最后如何编制预算，也不管最后采取了何种预算形式，只有人，也就是说只有作为个体的人，才能实际完成工作。尽管大家都经常说人是最重要的资源，但我们经常忽视这一点。花在员工身上的钱（人事费用）是要经过预算的，但员工的绩效就不是这样了。
 
经过最终分析，只有一种资源可以创造业绩，那就是人。同本书其他部分的观点一样，我们这里不是指一般意义上的人而是指员工个体。
 
预算后面如果没有附上人的名字（这个名字就是具体负责人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的话，每一个预算条目都应该具体到人。在这里应该关注的核心问题是：这是谁的工作，预期结果是什么，他的职责是什么？
 
这方面最重要的工具就是任务控制，我们已经在本篇前面的章节中分析过这个工具了。因此，我们用预算进行安排的主要并不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作得到执行、最终的是得到成功执行的唯一途径。
 
3.最坏情况预算是必不可少的
在任何情况下永远都应该制定最坏情况的财务预算。这样做有三个原因：
 
（1）首先，在商场上没有什么是确定无疑的，经常会有出乎意料的情况发生，此外，也没有哪项预测是真正可靠的。无数本可避免最终走向破产的案例迫使人们开始投入足够的时间去考虑最坏的情况，并为这种情况的发生作必要的准备。
 
有人认为这是悲观主义观点，所以对企业毫无用处，我们不要被这样的人误导。这只不过是负责任的管理以及真正的领导。称职的领导能够在困境中保持镇静。可是，只有对处理危机很有经验的人（至少是能预见这种情况的人）才能始终保持冷静，因为他们对此已经有了周全的考虑，或是已经做好了充分的准备。
 
（2）第二个原因是只有通过编制最坏情况预算，才能查明企业在哪些方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应。如果有必要的话，这些方面就能够及时做出反应。已经有很多文章谈论有关灵活性的话题了，这是很有道理的。但是，只有少数人正确地分辨了能够实现灵活性的领域，以及在必要时灵活性如何融入整个企业中去。这就要求对所有业务活动进行分析和考虑，做到这一点的最好方式就是制定最坏情况预算。
 
最坏情况因各企业具体情况的不同而各不相同。有一种办法虽然简单而粗糙，却十分有效。如果我们必须面对销售下降30%的情况，公司将会受到怎样的影响？有时人们也认为这太不靠铺了。诸如此类的事情怎么可能发生？在20世纪90年代，人们认识到这种情况时有可能发生的，且不管它是受经济环境的影响还是科学技术进步造成的。
 
（3）编制最坏情况预算的第三个原因是它是全面评估企业及其内部工作状态的最佳方法。在经过这样的演练之后，我们对企业的理解要比以前深入很多。
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